德博诺博士指出，辩论缺乏建设性、计划性和创新性。指出彼此的错误可以有利于进一步提高，但不能带来解决方案。相反，平行思维是使每一位思考者都将自己的观点同他人的观点平行同等对待，而不是批驳他人的观点。
这种方法非常重要，将更多的辩论转化为建设性的思考。在这个案例中我们可以看到，白帽信息的对称，黄帽价值的思考推动了思考者将争论的焦点转化为更多维度的探讨，让争论或持不同观点的一方看到对方观点的价值，从而能够改变自己固执或偏执的思维。思维最大的限制是自我防卫，这是大部分错误思维的原因，而自我防卫就不容易看到别人的角度，不容易达成共识。
一位学员利用周末两天参加了六顶思考帽培训，周一就成功地运用，帮助自己的先生换位思考。她非常高兴，用六帽的形式记录了她如何引导先生换位思考的。我征得了她的同意，全文收录了她给我的邮件。
Dear XXX，老师好~我上周末有幸上了您的Six Thinking Hats的课程，受益匪浅，其他赞美的话暂时按下不表，请看下面我的实际运用来作为对这次精彩培训的汇报。
周一我跟老公一起上班的时候，他愁眉苦脸闷闷不乐，问他为啥，他说一早去要跟人吵架，心里很烦。我就奇怪了，为啥要吵架呢。原来事情是这样的：他是一个集团公司的HR Manager，他们集团要开发一个酒店项目，从落成到运营都由一个新西兰的专家作为Managing Director对此进行项目管理，现在这位外籍人士要聘请一个IT项目经理，越快越好。但是站在HR的角度，这个酒店尚未落成就请这个人，貌似会有很多时间领着工资却无所作为。但是这个MD相当的坚持，在往来的邮件沟通中已经措辞相当严厉，认为HR部门的Support很不理想，于是，今天一早双方组织了一个Meeting约架。
我听完后，发现他在整件事情中对抗的情绪很重，然后尚未开会就抱着一个我们的宗旨就是不给他这个人！的观点，将自己的个人情绪隐藏在所谓的逻辑推论后，钻进了一个死胡同。而我周末下课后已经对他进行了6帽的一个大致的转训，我想这是个好机会，由我来蓝帽子一把，讨论一下这个问题。
蓝帽：我们怎样才能在IT项目经理的用人问题上跟用人部门意见一致。
白帽：已知信息：
- 酒店明年10月底落成；
- MD是个业内非常资深有经验的人才，自己才到岗不久；
- MD请这个IT是入职面谈的时候就跟大老板说好的；
- 现在公司现有的IT部门不足以满足酒店管理的IT需求；
- 如果现在请这个IT项目经理，他第一年的考核是没法设定和进行。
未知信息：
- 行业内其他酒店的做法（他本人也承认这一点是他没有考虑到但是很重要的）
- O.P.V.／其他人的观点：
- 跟猎头打听下类似项目找人的时候一般是个什么节点
- 同业其他HR是否能提供一点信息
红帽 ：不招人主要是亚太区HRD给的任务，我一定要执行，否则无法交代。
黄帽：现在招聘IT项目经理的好处：
- 在酒店业，IT对运营管理的支持作用至关重要，IT项目经理能参与前期讨论对整个项目很有帮助
- IT项目经理可以尽早了解情况，进入状态着手自己的业务
- 现在招到人的话，即使不去做酒店业务，也可以帮助公司IT部门的做一些其他项目（其实说完黄帽，他的对抗情绪已经基本平复，觉得人家一个新来的ＭＤ希望有一番作为所以要招聘这样一个人员，他应该表示理解，而不是一味责怪业务部门没有人员管理的Sense）
黑帽：现在招聘IT项目经理的坏处：
- 劳动成本不易控制，最近总部HR已经在对公司内部一些不盈利项目进行成本管理，这个招聘很难获批
- KPI设置的困难，因为没有具体要实现的东西，很难在硬指标上给ＩＴ项目经理设定目标
- 虽然这个人招来可以在ＩＴ部门帮忙，但是现有的ＩＴ部门并不缺人手
绿帽：综合以上两点的解决办法：其实是要找到一个适合的时间节点，比如说在酒店大楼建造完毕内装的时候，或是设备到位的时候来招聘这个IT项目经理既满足用人部门的这些需求，也满足了ＨＲ的劳动成本控制。
蓝帽：行动方案：
1）开会前先去收集前面提到的未知信息，看下行业标杆。
2）开会时可以将黄黑两顶帽子对这位MD进行下解释，是彼此能够互相谅解。
3）在会议中结合自己了解到的信息以及MD的经验，选择出一个双方都可以接受的招人时间点，然后各自回去说服各自的老板。
我们整个讨论大概在15分钟左右，期间我作为蓝帽打断了好几次他的抱怨已经扯开谈别的等一些逻辑外干扰因素，专注在我们这个issue上，效果显著，总结如下：
1.我老公的态度不再是一味的对抗，特别是说完白帽的未知信息以及黄帽后，他自己突然恍然大悟人家在邮件中提到的XXXX信息是有道理的。
2.作为蓝帽，我本身不参与这件事情，我没有任何倾向性，专注于对于整个思维流程节点的控制，取得了很好的效果。
3.只要愿意去思考，总是有办法的，吵架是一种最无效的手段，什么作用也没有，如果这样讨论下来，起码买卖不成仁义在，对于HR和Line Manager这种需要长期沟通的人员来说，是相当重要的。
4.在开会前，自己最好先用6帽过一遍所有的事情，会对会议有帮助，平复自己情绪，让别人充分的感觉到你的专业度以及对业务的参与感。
以上是我使用六帽的一个小故事，跟老师分享一下，再次感谢老师让我们学习到了平行思维这一非攻兼爱的好工具，O(∩_∩)O~
- 案例点评
看完这封邮件，我激动的心情真是难以言表。这么好的工具，这么好的学员，这么好的应用，实在是行动学习的典范。她用六顶思考帽协助先生换位思考，最后，把原来一顶大大的红帽：坚决不招人的看法，转化为用蓝帽引导，以更多角度看待问题。结果是，角度转换了，情绪也转换了，也能够看到了对方考虑的出发点了。
其实，在我们成长的过程中，经历赋予了我们经验，教育规范了我们的标准。在变化的世界中，建立在争论基础之上的思维系统，如同一辆汽车的左前轮一样，都是必不可少的。它本身并没有错误，但仅有它是不够的。当一个医生为一个出热疹的的孩子进行诊断时，脑海里就会出现各种可能的固有的思考的盒子：这是阳光暴晒引起的？是食物过敏引起的？还是麻疹？于是，医生就会根据孩子的各种症状来进行判断。如果他判断孩子的症状正属于麻疹的情况，那他就会把此病的治疗归类于麻疹的盒子，从而确切的知道该怎么做。这是传统思维方式的最典型的表现。从过去的经验中，我们创造出各种标准，并对每一种新情况做出判断，再划入相应的标准盒子。可是，我们每个人都有自己的判断，或者盒子。彼此的经历、经验、教育、判断的标准都不一样，争论就显得不可避免。但是，争论都从自己的角度出发，那就是鸡同鸭讲，说不通，而且也不能带来解决方案。
六顶思考帽对于个人而言最大的训练在于，既承认以往经验、直觉、情绪判断的意义，也鼓励我们摘下来红帽，用蓝帽来管控我们的思考，从多个角度，甚至是自己不喜欢的角度去看待某个问题，做到真正意义上的换位思考，从而慢慢改变我们对事物的固有看法。
从这个案例我们可以看到，这位先生观点的变化出现在两个方面：一是意识到白帽的信息还不够；二是看到了对方对此事的黄帽价值看法。很多时候，由于信息不够或者信息不对称，人们大多以情绪化或直觉的判断做决定。再有，当人们没有意识到事情的好处或价值的时候，就会是非常固执的黑帽思考者。久而久之，自己的思考盒子被自己的判断标准束缚得非常死，就不容易产生思维的突破。所以，六顶思考帽是对个人是一个非常好的思维的工具，促使我们自己专注地思考不同的维度，而把自己的喜好或基于情绪的判断只作为其中的一个维度，从而成为一个有广度和深度的思考者。